Bij de start:
Business Unit Manager
in de techniek
Coco had ook helemaal aan het begin van haar carrière al eens als trainee bij deze multinational gewerkt. Toen was ze geselecteerd uit een enorme stapel aanmeldingen omdat ze zo anders was: meer van het gevoel, maar toch passend in een erg rationele omgeving. Tussendoor was ze jaren weggeweest en via verschillende sectoren en functies nu dus weer terug bij het bedrijf, als manager van een operationele business unit.
Maar alhoewel het voelde als thuiskomen, kon ze haar plek toch niet helemaal vinden. Was het haar nieuwe managementrol, die echt wel iets nieuws van haar vroeg, haar nieuwe collega’s in het MT, die aan haar moesten wennen, of lag het vooral bij haarzelf? Ze vroeg om hulp … en die kreeg ze, als een soort onboarding na een jaar.
Tijdens ons traject
Het eerste wat er gebeurde was dat we haar hulpvraag konden herbenoemden tot wat het eigenlijk was: een samenwerkingsvraag! Dat zette de hele situatie in een veel positiever en constructiever licht en gaf ons de ruimte om te onderzoeken en experimenteren. Vervolgens wisten we een paar van haar cruciale relaties met dat adagium aan te pakken en te verbeteren. En ‘last but not least’ werd zij zich door het gebruik van een aantal tools veel meer bewust van niet alleen haar valkuilen, maar ook vooral van waar ze goed in was en blij van werd.
En juist toen het allemaal even helemaal niet zo lekker leek te lopen met alle goede voornemens (zo gaat dat vaker met valkuilen) kwam er hulp uit onverwachte hoek: een wereldwijde transformatie die in elk land een trekker nodig had. En om een lang verhaal kort te maken. Daarmee kreeg Coco eigenlijk precies wat ze nodig had, namelijk een rol die haar verbindende en veranderende kwaliteiten optimaal benutte. Maar daarnaast gaf dit haar ook de tijd en de tools om haar business unit in de komende jaren verder te ontwikkelen en te digitaliseren; iets waar ze altijd al een voortrekker in was.
En toen:
daarbij ook nog verandermanager
Dit klinkt al als een happy end. Maar toen begon het eigenlijk pas. Want het combineren van de beide rollen gaf een nieuwe uitdaging: werkdruk. Die werd vooral veroorzaakt door de verschillende snelheden en prioriteiten binnen haar letterlijk dubbele managementtaak. Want haar business unit verantwoordelijkheid vroeg om een wat kortere termijn focus en hands-on mentaliteit met bijbehorende managementstijl. Terwijl haar veel strategischere en bredere veranderrol vooral vroeg om overzicht en innovatiekracht, overreden en samenwerken en een hands-off managementstijl. Dat gaf dus alles bij elkaar weer een heel andere uitdaging.
Maar gelukkig was er tegelijkertijd ook iets anders veranderd: haar zelfbewustzijn. Ze weet veel beter wat ze waard is en ook waar ze niet op haar best is … en wat haar dan te doen staat. Dat blijft natuurlijk ‘lifelong learning’ maar geeft ook vertrouwen en maakt dat ook haar omgeving haar ziet groeien, zowel thuis als op het werk.
Coco is ondertussen weer vol vuur en heeft een plan. En dat gaat niemand haar meer afnemen. Net zoals onze samenwerking; ook die zetten we – alhoewel waarschijnlijk wel wat minder intensief – graag nog even door.
Let op: Dit is een fictieve case, gebaseerd op een mix van ervaringen uit mijn werk met klanten.
